Вместо концепций будущего компании часто создают хаотичные структуры и обвиняют в этом политику и сотрудников.
Федеральная ассоциация среднего бизнеса подвергла резкой критике федеральное правительство. Согласно письму ассоциации федеральному канцлеру Фридриху Мерцу, у Гитты Коннеманн, государственного секретаря Федерального министерства экономики, нет «ни минимального уровня доверия, ни остаточной презумпции компетентности».
Подробности читайте после объявления
Коннеманн является не только государственным секретарем, но и председателем Экономического союза ХДС. Ваши предложения об отмене права на неполный рабочий день игнорируют проблемы экономики. По подсчетам портала вакансий Indeed, более одной из четырех вакансий (26,8 процента) в настоящее время рекламируется как вакансии с частичной занятостью. Это на 68,7 процента больше, чем в 2020 году.
Еще одно требование вызывает удивление. Исключение стоматологического лечения из обязательного медицинского страхования приведет к тому, что многие сотрудники вообще не будут обращаться к этому специалисту или будут приходить к нему поздно, что может привести к хроническим заболеваниям и, таким образом, к увеличению количества больничных дней. Эти идеи игнорируют трудности, с которыми сталкиваются компании.
Бизнес-лобби игнорирует проблемы, которые сам себе создал
Но лобби среднего бизнеса также оставляет без ответа важные вопросы. Потому что неопределенность в компаниях часто связана с управленческими решениями.
Есть много проблем. Изменение поведения клиентов, декарбонизация и цифровизация вынуждают компании меняться. Исследование, проведенное по поручению профсоюза Hans Böckler Foundation, показывает, как это влияет на компании.
Подробности читайте после объявления
Профессор доктор предоставил информацию от более чем 4000 сотрудников. Это оценили Андреас Боес из Технического университета Дармштадта и Института социальных исследований (ISF), Томас Лёр из ISF и профессор доктор Тобиас Кемпф из Университета труда во Франкфурте.
Реструктуризация создает значительные трудности для руководства компании. «Неодновременность, несогласованность и противоречия» характеризуют инновации, за которые несет главную ответственность менеджмент.
По данным ученых, на 48 процентов опрошенных в высокой или очень высокой степени влияет сильная динамика изменений на работе. Однако четкие структуры и понятные процедуры редко видны работникам.
Пример дочерней компании по производству программного обеспечения производителя автомобилей особенно ясен:
«Первоначально созданная для разработки платформы для программно-определяемого автомобиля в качестве отправной точки для бизнес-моделей, ориентированных на данные, и для накопления необходимого опыта, компании-кейсу пришлось одновременно поддерживать и развивать старое программное обеспечение производителя автомобилей. В результате она оказалась перегруженной этими противоречивыми требованиями и потерпела неудачу в стратегической задаче по переосмыслению».
Важное значение будет иметь последовательное управление инновациями. Инновации посредством новых продуктов являются основой корпоративного успеха многих компаний. Должны быть созданы предпосылки для готовности к инновациям. Культура доверия дает смелость вносить предложения, которые, возможно, не принесут немедленного успеха, но могут иметь долгосрочное воздействие.
Вместо этого часто возникает борьба за власть, которая приводит к блокировкам. Существуют конфликты между новыми, инновационными отделами и устоявшимися областями. Сотрудники считают, что внедрение новых бизнес-моделей постоянно блокируется внутри компании.
И хотя появляются новые области занятости, такие как наука о данных, и требования к работникам растут, часто наблюдается нехватка соответствующей квалификации, говорят ученые:
«Проблема не в «менталитете» сотрудников, а в непоследовательности в осуществлении смены парадигмы в компаниях».
Ответственность явно лежит на руководстве. «Важно связать потенциал нового метода производства с целями экономической, социальной и экологической устойчивости», — говорят Боес, Люр и Кемпф. Такое изменение стратегии может быть успешным только при условии квалификационного наступления.
Выплаты дивидендов и обратный выкуп акций вместо концепций будущего
Манфред Г. Либ, преподававший деловое администрирование в Хайльброннском университете, описывает еще один пример: как компании справляются с ликвидностью.
Ликвидность важна для того, чтобы у компаний были деньги для инвестиций – это доступно компаниям в этой стране, как написал Либ в статье для контекст-Еженедельная газета из Штутгарта сообщает:
«Итак, 40 компаний DAX в Германии выплатили около 54 миллиардов евро в виде дивидендов в 2025 году, несмотря на постоянные жалобы на слишком низкую ликвидность. Значит, финансовых ресурсов достаточно».
На примере Mercedes-Benz Либ показывает, как «деньги тратятся впустую» при обратном выкупе акций:
«Обратный выкуп акций — особенно неприятная форма уничтожения денег. Когда выкупаются собственные акции, это, по сути, имеет два эффекта: с одной стороны, уменьшается собственный капитал, а с другой стороны, это влияет на цену акций».
Вместо разработки продуктов, ориентированных на будущее, лоббисты требуют дальнейшего снижения налогов для компаний.
Структурные изменения приводят к завышенным требованиям к сотрудникам
Консультанты по менеджменту часто предполагают, что процессы и процессы принятия решений в компаниях слишком жесткие. «Поэтому прежняя структура процессов и полномочий по принятию решений должна быть заменена жидкой, гибкой структурой. Вместо правил и обязанностей определяются роли, а сотрудники избираются в качестве носителей ролей, которые должны сами брать на себя задачи управления в течение определенного периода времени», — сообщает Герман Бюрен, давний управляющий директор компании «Work and Life» в районе Херфорд.
Первая из этих концепций исходит от Фредерика Лалу. Бельгиец был консультантом McKinsey и написал руководство «Переосмысление организаций: руководство по разработке значимых форм сотрудничества».
Основная идея этих подходов — позволить сотрудникам работать вместе в самоорганизующихся командах. Вместо прямых рабочих инструкций сотрудники этих команд сами организуют процессы и фокусируются непосредственно на клиенте. Это часто приводит к завышению требований, поскольку задачи управления делегируются и требуются быстрые решения.
Бюрен в своей книге «Двигайтесь быстрее!» дает критическое введение в новые формы управления, критикует, что эти концепции управления основаны на «идее гармоничного сообщества компании», в котором все проблемы решаются посредством доброй воли:
«Таким образом, эти концепции игнорируют тот факт, что конфликты между работниками и компаниями являются выражением структурного дисбаланса в капитализме и, следовательно, имеют асимметричный характер, что слишком часто приводит к невыгодному положению работников».
Концепции часто направлены против создания производственных советов:
«Но в отличие от ассоциации компаний, в которой реализация интересов работников зависит от доброй воли их «работодателя», группа интересов, избранная и легитимизированная работниками, имеет инструменты и варианты действий для обеспечения соблюдения этих интересов.
Даже если эта разница не всегда заметна в повседневной деятельности, она является неоценимым преимуществом коллективного представительства интересов. Это хороший аргумент, чтобы мотивировать коллег голосовать на выборах совета предприятия, запланированных на 2026 год».
Герман Бюрен
Один сотрудник описывает, насколько стрессовой может быть работа в agile-команде, если в ней запланировано слишком мало сотрудников:
«Лично мне было гораздо труднее отключиться после работы. Так что это все время оставалось в моей голове. Это одно.
С нашими коллегами тоже было такое, что мы иногда впадали в такой негативный настрой, типа все как-то нехорошо и все время какие-то жалобы.
А в некоторых местах у них также была какая-то тонкокожая натура, а это означает, что они были очень легко раздражительны, а затем очень легко реагировали так, как на самом деле не реагируют. Поэтому сейчас у меня такое ощущение, особенно в отношении двух коллег, с которыми я тесно и долгое время сотрудничаю, что они действительно находятся на грани».
Исследование исследователей ISF ясно показывает, что изменения не терпят неудачу из-за желания рабочей силы: «Проблема не в «менталитете» сотрудников, а, скорее, в непоследовательности в осуществлении смены парадигмы в компаниях», — пишут Боес, Люр и Кемпф.
