Только десять процентов менеджеров могут по-настоящему руководить – почему увеличение рабочего времени не решает реальную проблему.
В этой стране делается слишком мало работы, жалуется канцлер Мерц. В его партии ХДС обсуждаются ограничения на неполный рабочий день и не облагаемые налогом сверхурочные часы. Похожие голоса звучат и в Федеральной ассоциации менеджеров по персоналу (BPM). Томас Крайтер, член исполнительного совета BPM, видит острую необходимость в переменах:
Подробности читайте после объявления
«Мы должны покинуть рай для отдыха в Германии и Австрии; нам нужно постоянно уделять внимание производительности».
В этом обсуждении делается вид, что лозунги «Новой работы» или гибкие проекты были введены для выполнения задач «чувствующего себя хорошим менеджером». Сегодня каждый проект отслеживается, т.е. время, которое предоставляется клиентам и за которое может быть выставлен счет, документируется – и для оценки эффективности.
В промышленности сбор оперативных данных обычно настолько точен, что информация об отдельном работнике прозрачна; во многих сервисных компаниях KPI (ключевые показатели эффективности) предназначены для предоставления измеримых показателей эффективности для отдельных работников.
Однако эти цифры часто не помогают. «Сегодня внезапно возросший спрос на производительность невозможно протолкнуть ломом. Несколько десятилетий назад все выглядело по-другому: тогда начальник задавал направление в соответствии с промышленными стандартами, сотрудник выполнял дисциплинированно. Любой, кто делал то, что ему говорили, считался эффективным», — пишет Сильвия Хэниг, эксперт по коммуникациям консалтинговой компании iKOM.
Сегодня ответственность за многие этапы работы передается сотрудникам, будь то посредством проектов или командной работы. Компании редко заботятся о производительности отдельных сотрудников.
Подробности читайте после объявления
«Хотя производительность высоко ценится в компаниях, во многих местах она недостаточно пропагандируется. Вместо того, чтобы вкладывать средства непосредственно в мотивацию или возможности развития, часто доминирует стиль руководства, ориентированный на давление».
Сильвия Хэниг
Менеджеры обычно воспринимают производительность как данность. Ваша цель — повысить эффективность. «Начальник появлялся только тогда, когда возникали проблемы», — говорит Хэниг. Результат: нет систематического поощрения приверженности. «Но если вы заботитесь о мотивированной рабочей силе, вы также будете более склонны работать», — предупреждает она.
Смесь «нарциссизма, макиавеллизма и психопатии» в высшем руководстве
Исполнительный тренер Гудрун Хаппич рассказывает о своем опыте работы с «руководителями высшего руководства». Она считает плохое руководство основным фактором риска для успеха компании:
«Основываясь на моих собственных эмпирических наблюдениях и обширных беседах с лицами, принимающими решения, я подсчитал, что только десять процентов всех менеджеров действительно обладают необходимым набором навыков и могут руководить».
Эти люди принимают стратегические решения, которые влияют на всю компанию:
«Оценка звучит жестко, но она соответствует той реальности, в которой мы живем. На уровне высшего руководства, на уровне С, хорошие руководители — то есть настоящие эксперты — встречаются еще реже».
Гудрун Хаппич
Хаппич подчеркивает, что «темная триада в форме нарциссизма, макиавеллизма и психопатии» непропорционально представлена среди высшего руководства по сравнению с населением в целом. Хорошим менеджерам необходимо много навыков, особенно сегодня.
«Хорошие C-уровни ведут к ясности и последовательности, а не к резкости», — пишет Хаппич. Главное — убедить людей. Эмпатия имеет решающее значение. «Это включает в себя высокий уровень самопознания, искусство слушать и хорошее общение». Чтобы проявить сочувствие, особенно важно сначала признать свои собственные чувства. Сюда входят «ясность и последовательность».
«Каждое поведение имеет последствия», — говорит Хаппич. При авторитарном руководстве сотрудники чаще задумываются о смене компании.
Менеджеры любят требовать того, что уместно в данный момент.
Как показывает пример автомобильной промышленности, компаниям часто не хватает четких руководящих принципов. В 2021 году руководитель Daimler Ола Каллениус объяснил в интервью, почему электрический вариант — правильный путь.
К концу десятилетия группа хотела предлагать только новые полностью электрические автомобили. Сейчас цель совета директоров: 30 процентов электромобилей и подключаемых гибридов к 2027 году.
Биргит Шеппат, профессор технологии водородных и топливных элементов в Университете прикладных наук Рейн-Майн, критически относится к этой разработке. По словам физика, немецкие менеджеры любят требовать всего, что уместно в данный момент. Ассоциация автомобильной промышленности хочет достичь Парижских климатических целей с помощью синтетического топлива и подключаемых гибридов:
«КПД синтетического топлива составляет от пяти до десяти процентов по сравнению с аккумуляторными электроприводами. Это безумие. (…)
Компания Porsche вывела на рынок электромобили с аккумуляторной батареей, но затем поняла, что они настолько дороги, что не были хорошо приняты на рынке. Теперь Porsche хочет вернуться к двигателям внутреннего сгорания. Или VW: С программным обеспечением электромобилей до сих пор иногда возникают проблемы. Тогда VW пришлось бы очень внимательно относиться к этой технологии. Но VW сначала вложил в это деньги, а потом понял, что ничего не получается».
Volkswagen, BMW и Mercedes-Benz подобны танкерам с «бесконечно длинным тормозным путем», пишет Шеппат:
«В 2015 году Германия построила в Майнце первую электростанцию, работающую на газе, для хранения возобновляемой энергии. Сейчас Япония является мировым лидером в области технологий. Тамошние инженеры смотрели на немецкий завод и развивали его в течение многих лет. У Германии есть высокомерие, от которого ей нужно очень быстро избавиться — как будто все, с чего мы начали, навсегда останется на мировом уровне».
В своей новой книге «Тон определяет лидерство» Ханнс-Фердинанд Мюллер пишет:
«Роль руководителей и топ-менеджеров глубоко изменилась за последние несколько десятилетий. Хотя когда-то существовала четкая иерархия и лидерство, ориентированное в первую очередь на контроль и исключительное повышение эффективности, современные лидеры теперь сталкиваются с множеством новых задач.
Цифровая трансформация, все более взаимосвязанный мир и меняющиеся ожидания сотрудников, особенно поколений Y и Z, требуют переосмысления».
Цифровизация означает, что приходится анализировать все больше данных о сотрудниках, и в то же время растущие требования к менеджерам имеют свои отрицательные стороны:
«Стресс, давление и психологическое напряжение постоянно возрастают. Менеджеры постоянно сталкиваются с неопределенностью, вынуждены справляться с кризисами и оправдывать самые высокие ожидания».
Ханс Фердинанд Мюллер
Эксперт по лидерству Мюллер рекомендует «Альтернативные подходы к современному лидерству». При «слуга-лидерстве» менеджеры видят себя «сторонниками своих сотрудников, а не контролерами. Они способствуют личной ответственности и личному развитию».
Даже при гибком лидерстве руководители действуют скорее как «модераторы и посредники», а не как традиционные менеджеры. Мюллер, который выбирает совершенно иной подход, чем канцлер Мерц, пишет:
«Хотя эти современные модели лидерства не решают всех проблем, они обеспечивают детальный взгляд на лидерство, который поддерживает как лидеров, так и сотрудников в сложном и неопределенном мире».
