Повышение личной ответственности звучит хорошо, но исследование Фонда Ханса Бёклера показывает: гибкие методы часто лишают сотрудников свободы действий.
Компании теперь имеют больше концепций участия сотрудников. Важны личная ответственность и командная работа. Это также связано со сменой поколений. По данным Института исследований рынка труда и профессиональных исследований (IAB), поколение Z, родившееся между 1995 и 2010 годами, обладает высоким уровнем цифровой привязанности, стремлением к смыслу и хорошим балансом между работой и личной жизнью.
Подробности читайте после объявления
Классическая ориентация корпоративного планирования требует от руководства централизованного руководства, например, в работе сборочного конвейера, которую Генри Форд внедрил в своих компаниях. Этот контроль называется планированием сверху вниз, поскольку он планируется и контролируется сверху вниз.
Сегодня многие рабочие процессы уже невозможно контролировать с помощью централизованной системы управления. Самоуправляемые команды должны организовывать проекты. Это требует частой координации и множества встреч, которые критики называют отнимающей много времени «культурой встреч».
«Покер делегирования» известен как метод содействия самоорганизации команд. Эту процедуру разработал Юрген Аппело. Он автор книги «Менеджмент 3.0» и один из пионеров инновационных методов работы. Участники принимают решения с помощью игральных карт. Appelo рекомендует внедрять «Покер делегирования» в группах от трех до семи человек.
«Покер делегирования — это метод, с помощью которого менеджеры и команды вместе определяют возможности для принятия решений. Для этой цели доступно семь карт. Каждая карта соответствует уровню делегирования и описывает, кто принимает решение и как в нем участвует другая сторона», — описывает Академия Хауфе.
Прозрачность в команде как инструмент контроля
Подробности читайте после объявления
Этот «покер» помогает уточнить роли и принимать более быстрые и четкие решения. Метод позволяет проводить процесс изменений с промежуточными этапами. Члены команды должны иметь право голоса в отношении того, насколько далеко распространяются их полномочия, например, в проектной работе: какие задачи они решают самостоятельно? О каких моментах следует спросить менеджера?
«Карты также могут показать, где не хватает информации или опыта. Если ваша команда выбирает более низкий уровень, чем вы, за этим не обязательно должно быть отсутствие мотивации. Возможно, финансовые последствия неясны, обязательные критерии отсутствуют или последствия решения трудно оценить. Эти моменты можно уточнить до передачи ответственности».
Академия Хауфе
Эти методы также рассматриваются критически во многих компаниях. Распространенным страхом является то, что в конечном итоге все решения принимает доминирующая личность, например технический менеджер, а самоорганизация существует только на бумаге.
Представление этих новых методов в различных специализированных книгах звучит почти как демократические принципы. Но практика выглядит иначе. Сотрудники сообщают, что целевые соглашения часто больше похожи на целевые показатели и что автономные команды могут оказывать давление на каждого человека.
Однако в соответствующем «Покере планирования» объем работы определяется. Команда может постепенно подходить к планированию задач посредством совместной оценки и целевого обмена аргументами. Для всех участников существует огромная нехватка времени.
Клиентам даны обещания, а руководство устанавливает сроки. Здесь сотрудники сообщают, что, несмотря на всестороннюю координацию, властное решение начальства зачастую приводит к абсурду во многих дискуссиях. Потому что вопреки голосам членов команды, планирование и штатное расписание диктуются компанией.
Agile-команды без полномочий: значительная потеря возможностей для действий
Мюнхенский Институт социальных наук (ISF) критически оценивает развитие ситуации в исследовании, опубликованном в 2018 году для Фонда Ханса Бёклера. «Это сопровождается значительной потерей простора для действий», — подчеркивают авторы ISF Мюнхен. Сотрудники вовлечены в динамичный рабочий процесс, который требует от них много времени и оправданий.
Исследование ISF также описывает дилемму при оценке: во-первых, каждый сотрудник должен оценить для себя, сколько усилий потребуется. Затем команда обсуждает это вместе. Огромное давление возникает из-за прозрачности — ведь на этапе планирования программистам приходится раскрывать, как они работают. Прежде всего, оценка того, сколько времени потребуется для отдельных этапов программирования, ставит работников под нехватку времени. То, что звучит как современность, почти игривое решение проблем, становится все более и более напряженным.
