Производственные советы видят, что сотрудники компенсируют ошибки руководства. Однако они почти не имеют права голоса в вопросах инвестиций, кадрового планирования и стратегии.
Принимать решения в условиях кризиса сложно. Немецкие менеджеры в настоящее время замечают это каждый день. Неопределенность, кажется, стала новой нормой.
Подробности читайте после объявления
Любой, кто встречается с вновь избранными производственными советами, слышит много о деталях компаний. Однако большинство людей согласны с тем, что уровни управления в настоящее время способствуют неопределенности. Концепции управления последних нескольких лет часто подвергаются критике.
Темы консультантов по менеджменту и рекомендации по корпоративной стратегии, похоже, подчиняются модным тенденциям. Благодаря концепции «обучающейся компании» компании должны быстрее реагировать на изменения.
Жестких структур и однажды полученных знаний уже недостаточно, чтобы выжить в условиях конкуренции. Необходимо развивать культуру ошибок. Поэтому ошибки не наказываются, а скорее рассматриваются как ценная возможность для обучения.
«Способность к инновациям значительно возрастает, поскольку обучающаяся организация систематически генерирует и реализует новые идеи. Компании могут быстрее реагировать на изменения рынка и создавать конкурентные преимущества. Обучающиеся организации раньше распознают тенденции и могут гибко реагировать на новые требования. Они используют кризисы как возможность для трансформации и инноваций».
Академия Хауфе
Однако эта концепция часто терпит неудачу, поскольку зачастую она не является неотъемлемой частью бизнес-стратегии, а вместо этого является первым, от чего приходится отказываться при сокращении бюджета.
Подробности читайте после объявления
Убедите сотрудников с помощью управления изменениями
Компании постоянно подвержены изменениям. Чтобы сделать этот процесс плавным и целенаправленным, консультанты по менеджменту разработали концепцию управления изменениями.
С точки зрения руководства компании, важной организационной задачей является разработка и успешное завершение реструктуризации. Тщательная оценка ситуации должна быть началом каждого изменения.
Для обеспечения реализации планов также используются различные модели. Согласно трехфазной модели Курта Левина, изменения следует разделить на три фазы: размораживание, изменение и повторное замораживание.
ESMT Berlin (Европейская школа менеджмента и технологий), всемирно известная частная бизнес-школа, описывает модель следующим образом:
«Прежде всего, размораживание ставит под сомнение существующую ситуацию и делает ясной необходимость перемен. Цель состоит в том, чтобы избавиться от старых привычек и создать готовность к переменам.
На этапе изменений вводятся и тестируются новые процессы, структуры или модели поведения. Этот этап часто характеризуется неопределенностью и требует интенсивной поддержки.
Окончательное замораживание гарантирует, что изменения стабилизируются и навсегда закрепятся в компании».
Модель является важным ориентиром для многих менеджеров:
«Поэтому одним из наиболее важных методов является прозрачное общение. Регулярная и понятная информация создает доверие и снижает неопределенность. Важно не только то, что меняется, но, прежде всего, почему изменения необходимы».
ЭСМТ Берлин
Однако активное участие рабочей силы особенно важно:
«Цель состоит в том, чтобы успешно провести структурные, процедурные или культурные изменения и активно вовлечь затронутых сотрудников. Таким образом можно уменьшить сопротивление и создать устойчивое признание».
ЭСМТ Берлин
Управление изменениями обычно используется для того, чтобы представить сотрудникам готовые концепции, в которых убеждено руководство. Инновации будут представлены посредством диалоговых мероприятий, и будут рассмотрены проблемы сотрудников.
В проекты время от времени включаются затронутые сотрудники и информируются о планах руководства в узком кругу. Как «менеджеры изменений» вы должны продвигать инновации среди коллег. Заранее определенные цели часто реализуются таким образом, но у сотрудников создается впечатление, что их критические возражения принимаются во внимание.
Однако новые концепции идут в другом направлении. Судя по всему, у руководства больше нет «большого плана» и оно хочет начать вносить изменения маленькими шагами – в последнее время «поэтапно».
Новая тенденция: постепенные изменения
В цифровом мире многие рабочие процессы больше не могут контролироваться с помощью централизованно планируемого контроля. Постепенные изменения в компании — это поэтапные последовательные улучшения существующих процессов или продуктов.
Этот термин происходит от гибкого контроля. Гибкий способ работы отличается от классического подхода, который требует фиксированной последовательности построения. Итерация (от латинского iterare «повторять») описывает процесс многократного повторения одних и тех же или похожих действий.
Программный проект делится на короткие интервалы, которые ведут к исполняемым разделам. Эти разделы затем немедленно проверяются. Это создает так называемый итеративно-инкрементальный процесс с короткими циклами обратной связи.
Консультанты по менеджменту теперь говорят о «постепенных инновациях». Это должен быть стратегический подход, при котором происходит постепенное улучшение процессов:
«Этот итерационный процесс, часто основанный на отзывах клиентов, направлен на улучшение функциональности, эффективности и общего качества. Он включает в себя реализацию ряда небольших улучшений или улучшений текущих продуктов, услуг, процессов или методов компании».
Цифровое Лидерство АГ
Иметь право голоса в делах компании
Однако в офисах и мастерских наблюдается большой скептицизм. «В конечном итоге мы должны это исправить», — говорит член производственного совета, описывая повседневную работу. Дефектные продукты должны быть объяснены клиентам, а недостающие материалы или предварительные продукты должны быть компенсированы альтернативами, разработанными самостоятельно.
Рабочая сила пытается компенсировать прерванные цепочки поставок — и таким образом компенсировать ошибки управления, поскольку эффект экономии имел решающее значение при решении об аутсорсинге.
Эта личная ответственность и контакты с клиентами имеют большое значение для компаний. Поэтому вполне логично, если эти знания будут использоваться для принятия бизнес-решений. Это может привести к новым формам командной работы, в которых руководитель не принимает решения и не координирует действия, а команды демократически решают вопросы организации работы.
Однако сотрудники остаются в стороне, когда дело доходит до важных вопросов: инвестиционных решений, разработки продукта или планирования персонала. Бывший канцлер Меркель призывает бороться за демократию прямо сейчас.
Компании принимают огромное количество решений, которые оказывают серьезное влияние на жизнь людей. Совместное принятие решений в области корпоративного планирования должно стать частью борьбы за демократию, если мы хотим добиться заметных улучшений.
